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【KANEBO佳麗寶】COFFRET D’OR金炫光燦派對組(恆魅#EX-3)
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文／王姿琳 攝影／陳宗怡
近來鮮少公開露面的統一集團前總裁林蒼生，五月底一個晚上，意外出現在晶華酒店一樓的宴會廳，同時，這裡聚集近兩百位台灣人。大家的共同目標，就是參加日本清酒「獺祭」品酒會。
在日語中，獺祭的發音與形容人土氣、差勁的單詞發音相近，不像許多酒名擁有高貴雅致的字眼，甚至，許多日本年輕人因為不會漢字，而念不出它的名字。然而這支來自山口縣的純米大吟釀，卻是日本國宴中的常客，更是同為山口縣出身的日本首相安倍晉三，送給法國前總統歐蘭德、俄國總統普欽、美國前總統歐巴馬的首選。
除了各國元首光環加持，獺祭的成績單還包括：1990年問世、2002年拚國際化以來，營收成長42倍；第一間和米其林名廚侯布雄（Joël Robuchon）合作開設餐廳的日本酒廠，位於巴黎市中心的餐廳於今年4月開幕；也是近20年來，首家在美國設廠生產的日本酒廠，它在紐約州建造的酒廠，明年開始量產。日本清酒界的權威酒商長谷川酒店將其評為「開啟日本清酒快速成長的品牌」。
剛接班就掉谷底
開店賠近半業績，一度想自殺償債
看似一路順遂，其實這間酒廠，曾面臨九成員工離職、瀕臨倒閉的困境，老闆甚至想用自殺領取保險金的方式來償債。究竟，在地方銷售量敬陪末座的旭酒造（專門生產獺祭的公司），是如何從谷底翻身，成為全日本純米大吟釀產量第一的酒廠？
秘密，就藏在人稱獺祭之父--旭酒造會長櫻井博志的數據化釀酒策略當中。
1984年，父親驟逝後，櫻井接任第三代社長（指總經理）。當時，日本國內清酒的銷量滑落至全盛時期的三分之一，以普通酒「旭富士」為主力的旭酒造，銷售額僅9千7百萬日圓（約合新台幣2千6百萬元），在山口縣排名第四，還被評斷為「長期破產狀態」。
就規模來看，旭酒造沒有實力和大公司拚營銷，為了挽救頹勢，櫻井只能嘗試殺價競爭、紙盒包裝酒，甚至祭出買酒送杯子的專案，「現在回想起來，都是些刺激短期業績的雕蟲小技，對長期業績沒有幫助。」櫻井接受《商業周刊》獨家專訪時如此說道。
尤其，1998年設立的在地啤酒餐廳，來客數僅預估的四分之一，短短三個月就關門大吉，不僅賠掉當時近半的營收，「旭酒造撐不下去了」的消息在當地開始流傳，釀酒師「杜氏」團隊離開酒廠，公司也陷入釀不出酒的危機之中。
日本清酒產業中，酒廠僅負責銷售，杜氏（釀酒職人的稱呼）才是每支清酒的靈魂人物，與釀酒相關的知識與技術，都刻在他們腦子裡，不外洩也不傳授，在釀造現場有絕對權力。他們游走在各個酒廠之間，每年只在寒冷且不易滋生細菌的冬天釀酒。
隨著杜氏離開，逾九成的員工因看不到公司未來，紛紛離職，這對當時的櫻井而言，無疑是一記重鎚，「我甚至把腦筋動到保險金頭上，如果自殺，是不是就能償還借款了？」櫻井回憶。
打破「職人才能釀酒」傳統
設數據分析職位，溫度、發酵SOP化
缺乏釀酒人才，同為門外漢的櫻井博志，只能硬著頭皮，率領剩下4位平均年齡24歲的年輕員工，從零開始學習釀酒。完全零經驗的他們，依靠數據紀錄，將發酵、溫度控制等方案數據化，形成一套SOP，「每個人的經驗都不一樣，但有了一百分的數據和設備，就算是沒經驗的人，也能釀出至少70分的酒。」櫻井說。
2002年開始，旭酒造更設立專職的數據分析職位，負責測量米的重量、洗米時間、水溫以及酒精度數、糖分度數等細節，隔天再依據前一天的數據判斷發酵的進度。
SSI協會認證國際唎酒師陳志綸分析，清酒的釀造過程比威士忌、紅白酒都複雜許多，「發酵溫度只要差個一、兩度，味道會跟原本設定的完全不一樣，」而獺祭借助機器控制，搖身成為品質穩定、一年四季都買得到的純米大吟釀，是其成功的要素之一。
說來也是因禍得福。櫻井回憶，接班當時，最年輕的社員至少大他15歲，優秀的杜氏平均年齡更在60歲以上，高齡化對公司的未來發展百害而無一利。此次遭遇危機，正好可以汰舊換新，留下來的社員因為年輕、沒有經驗，對新事物接受度高，讓他得以順利推行科學釀酒法，「反而加分不少。」如今，公司已擴編至1百人，社員的平均年齡是28歲。
問他如何取得年輕員工信任？櫻井先是笑著說「應該被騙了吧！」之後才補充，事實上，社會變化的速度太快了，任何決策若要先說服全體員工同意後再執行，根本來不及，他唯一能做的就是自己捲起袖子，先撩下去做。
推翻「當地酒當地賣」習俗
先推向東京、再到海外，第一站台灣
舉例來說，日本清酒有個「當地的酒只在當地賣」的不成文規定，但櫻井認為，旭酒造所在的岩國市，方圓5千公尺內只有兩、三百人，「如果不離開這裡，我們只有死路一條。」因此，他決定將酒推向東京。
聽到這個指令，員工的第一個反應都是「怎麼可能？」於是，櫻井發揮業務長才，在東京挨家挨戶拜託酒商，幾年過去，獺祭在東京漸漸闖出名號，街頭巷尾都聽得到獺祭討論潮。類似的過程重複數次後，員工們也就真的相信，櫻井能帶他們往更高的目標邁進。
而櫻井撩下去的做法，也貫徹在海外布局的策略中。
2002年起，獺祭開始進軍海外市場，第一站就選定台灣。然而，日本前五大清酒廠早在1990年代起就外銷出口，獺祭做為後進者，無論酒廠歷史、規模乃至於產品知名度，都沒有優勢。為了扭轉劣勢，櫻井以每月一次的頻率到國外出差，憑藉自身力量爭取銷售通路。
以台灣為例，櫻井年年都會親自到台灣宣傳，15年來從未間斷。2016年起，他更進一步舉辦「獺祭之友」聚會，代理商開元食品表示，雖然入場票價不菲，但180個名額總是被「秒殺」，顯見獺祭在台灣的高人氣。
在櫻井的努力之下，日本清酒去年度出口額約187億日圓（約合新台幣51億元），獺祭就占了7％。
突破農會供米刁難
找農家數據種稻，登同類酒產量冠軍
但事情總是一體兩面。在重視傳統與職人精神的日本社會，捨棄杜氏且創新突破的獺祭，營收呈雙位數成長的同時，也面臨購買釀酒原料山田錦酒米的巨大阻礙。
一般來說，日本酒廠訂購酒米有兩種方式：一是直接向農家訂貨，但需要一次取完所有貨，對當時年營收不到十億日圓的旭酒造來說，要找到儲存酒米的倉庫，並不容易；另一種，則是透過各地農業協會組織，統一從農家調貨。
但山口縣的經濟聯合會，卻因為櫻井的標新立異、違反傳統，連續三年給櫻井軟釘子碰，不幫忙供貨，讓他氣得找上遠在3百公里外、兵庫縣的農家，簽約購買山田錦。
只不過，一般酒米稻穗重25公克，山田錦卻多出3克，其稻稈易斷裂的特性，讓許多農家對其敬而遠之。此時，櫻井把數據化的腦筋，動到了山田錦的頭上。
2014年，他主動找上日本第一大資料科技公司富士通（Fujitsu），引進農業雲端系統「Akisai」，逐一記錄農田變化與施肥時間，果然成功提高兵庫縣山田錦產量一倍，實現穩定供貨的目標外，同時增加獺祭的出貨量。
30年前，旭酒造一年只能釀造7百石（編按：約13萬公升），如今，它已成為日本國內純米大吟釀的生產冠軍，每年產量可達9百萬公升。
然而，樹大招風，獺祭成功導入數據釀酒法，也為它招來「機械式釀酒」的批評，批評者認為這讓產品沒有大驚喜、少了探險的樂趣。但獺祭換得的，卻是規模化、品質穩定，有助於跨足海外發展。
隨著日本酒的競爭加速，旭酒造一刻也不敢停下科學釀酒的腳步。舉例來說，他們近來再度攜手富士通，進行為期三個月的AI釀酒實驗，目的是由機器人控制發酵的過程，實驗結果將於6月底出爐。
捨棄職人釀酒、不受組織束縛等勇於挑戰日本傳統的做法，讓旭酒造歸零再起，去年度的營業額，在逾1千4百家日本酒廠中，排名第8。
如今，它在美國紐約州的酒窖也已開始動工，儘管它並非首個在美國設廠的日本清酒廠，但它導入和日本完全相同的生產方式與設備，可望複製獺祭在日本的成功經驗。
這一次，櫻井將獺祭推向世界舞台，喊出成長10倍的目標，他有信心，能再造另一個日本清酒界的奇蹟。
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※更多報導，詳見《商業周刊》1597期。
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
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